משרד הפנים | מפעם עמק יזרעאל | פיתוח איכות השירות ברשות המקומית

15 כן חשוב לוודא הערכה והכרה פומביות גם בתרומתן של היחידות העורפיות לשירות מצוין; היחידות העורפיות עובדות בשותפות עם נותני השירות הישירים, אך תרומתן נעשית מאחורי הקלעים ואינה זוכה להכרה ולהוקרה , אין הכוונה לתגמול כספי, אלא לאמצעי חיזוק ותגמול שעומדים תגמול ישירה מהתושבים. כשאנו מדברים על לרשות המנהלים ברשות, כגון: הודיה פומבית, תעודה, איגרת, בחירת עובד או צוות מצטיין, כנס או קורס. תגמול למנהל – אינו מצריך אישורים מורכבים כדי לתת אותו זמין יעיל מכיל כמה שיותר מן המרכיבים האלה: התגמול – כדי מפתיע – ניתן מייד אחרי ההתנהגות שרוצים לחזק; הוא צריך להיות לא שיטתי אלא מיידי לעובד; הוא שלא יהפוך לחלק מהשגרה. האקראיות וההפתעה משמרת את המוטיבציה הפנימית לפעול נכון; חשוב שהתגמול – כך יהיה לו ערך גדול יותר גם בעיני העובד עצמו וגם בעיני שאר העובדים, ותתרחב הלמידה לגבי בולט יהיה בצירוף איגרת זר פרחים לשבת ההתנהגות הרצויה גם בקרב האחרים. למשל, ברשות מסוימת נוהגים לשלוח שקיבלו מפגש מפתיע עם תושבים הוקרה לנותן שירות יוצא דופן. ברשות אחרת ערכו ערב הוקרה חווייתי שכלל שירות מצוין והודו על כך בהתרגשות. הוא מרכיב חשוב בתהליך. אפשר לחשוף את העובדים לעשייה של הרשות באמצעות חיבור לתמונה הגדולה שיתופם בפרויקטים ובשירותים מוצלחים שהרשות מבצעת. אף שהדבר נשמע בנאלי, לרוב לא עושים זאת, ועובדים רבים מדי ברשויות אינם מכירים את פעילות הרשות שאינה בתחום עבודתם היום-יומית. עבודות רבות שנעשו בתחום מורות כי ככל שהעובד שותף יותר לתמונה הגדולה של עשיית הרשות, כך גוברת ההזדהות שלו רשויות שאינן משתפות את העובדים באופן נכון ומותאם עולה המוטיבציה למאמץ במתן שירות. עימה, ובמקביל ואינן דואגות לתקשר באופן מתמיד את ההישגים ואת האתגרים מחזקות תרבות של "ראש קטן" ומחלישות את הפוטנציאל לשירות איכותי. היא חיונית, משום שהעובדים הם מקור הלמידה הטוב ביותר להנהלת הרשות והמקור החשוב הקשבה לעובד ביותר ללמידה לצורך שיפור השירות. העובד חשוף לפערים, אתגרים, קשיים או חסמים במתן שירות. כאשר שכבת הניהול שמעליו מעבירה לו מסר שהיא אינה מתעניינת בכך, מתפתחים בארגון ציניות ותסכול. כשהעובד חש שקולו לא נשמע, עלול להיווצר מצב המכונה "חוסר ישע נלמד", תחושה ש"לא משנה מה אעשה, זה לא המנהלים דורשים שירות איכותי, אך מציבים את העובד במצבים מסר כפול: באמת ישנה את המצב". העובד חווה ללא פתרון. זהו מצב הרסני המערער את היסוד של תרבות שירות. הקשבת הדרג הניהולי הכרחית גם כשמדובר באתגרים או אילוצים טכניים ורגולטוריים שאי אפשר לשנותם או דרוש עוד זמן לשנותם. ההתייחסות מעודדת את העובד להמשיך להתאמץ, ליזום ולהציע רעיונות לשיפור השירות ללקוח. בכל מהלך של שינוי חשוב למקד לעובדים מטרות מרכזיות אחדות, פשוטות וברורות. כדי מיקוד מטרות – שהשינוי יהיה אפקטיבי, לא נכון לצאת לדרך עם רשימה ארוכה של מטרות. גם ברמת היחידה וגם ברמת כל עובד נכון להגדיר בכל פעם שתיים עד שלוש מטרות, ולאחר שהופנמו – להתקדם למטרות הבאות. עומס מטרות יוצר פיזור ותחושה של חוסר התקדמות. ככל שהמסרים שמעבירה המנהיגות פשוטים, רגשיים ומחוברים לשטח, כך הם אפקטיביים העברת מסרים ברורה – יותר. כדי שהמסרים יהיו אפקטיביים וייצרו רתימה והנעה, מומלץ לאמץ את העקרונות שלהלן: א. להשתמש במטפורות ובהקבלות; תמונה מילולית שווה אלף מילים. ב. לתת לאנשים לראות ולהרגיש, כך השינוי יהיה מוחשי. ג. ליצור סיטואציות משכנעות, דרמטיות ומושכות את העין. ד. להפיץ סיפורי הצלחה רגשיים, לשתף אנשים ב"מורשת הקרב" הארגונית. הרגשות הנוצרים מחברים אנשים לשינוי מבפנים, מעודדים אצלם דרך מחשבה והתנהגויות חדשות ועוזרים רבות לשינוי.